像公司之前施行的股权激励措施，就是其中一项。
但我认为，不能这样随意性和非常态，而是形成成体系的制度。
比如业绩考核（KPI），我们要结合价值观和业绩目标，对员工进行考核。
价值观最终怎么落地？
就是通过考核来确认的。
没有KPI，没有结果导向，没有效率意识，没有组织意识，一切都是空话。
管理学里关于绩效考核，有一个著名的SMART原则，也就是:
S(Specific)：具体。绩效具体化，不能模糊不清；
M(Measurable)：量化。绩效指标必须量化，可以用数据体现；
A(Attainable)：可达到。绩效既不能太高，也不能太低，必须在员工能力范围内；
R(Relevant)：现实性。绩效的指标现实存在，可以被证实和观察；
T(Time bound)：绩效必须限定时间，进行阶段性的目标考核。
根据SMART原则来制定业绩指标，进行KPI考核，我们就能找到那些优秀的员工，也能发现值得培养但有一定缺点需要提高的员工，当然，最后就是发现那些不适合我们组织的员工。
我觉得可以按照2：7：1的原则，来划分人才。
20%是优秀员工，70%是普通员工，10%是不合格员工。
对优秀的员工，我们要晋升，给他更大的发挥空间；
对达到要求的普通员工，我们要帮助，通过培训和学习来提升；
对不合格的员工，要做评估，是否真的适合易趣？
如果无论是价值观还是个人能力，都的确不适合，就要尽快淘汰。
流水不蠹，一个没有庸员淘汰和新血加入的组织，是不健康的。
通用电气的“活力曲线”（Vitality Curve）制度，也就是末位淘汰制，被企业界公认为是保持通用公司无限活力的法宝之一。
当然，KPI考核也有它的弊端，很容易使得公司的考核变得机械、呆板和僵化。
这就需要我们辅助以其他的制度，来进行灵活的操作。
比如单独进行价值观考核；团队内部上下级的评估、转岗制度等等。”
在座的众人中，像庞勇、周枫、王川、左清泉等人，在听到要实行业绩考核KPI制度，淘汰落后员工时，脸色都有些不好看。
毕竟他们没有真正经历过职场，还没有体验过公司管理残酷的一面。
总觉得团队里每一个人，都是和自己并肩战斗的兄弟，不可或缺。
反倒是隋波、宋健、李欣、陈永红等人，一脸的淡然。
KPI考核几乎是所有公司的标配制度，像他们这种久历职场的人，早已习以为常。
张奕看着众人的反应，笑了笑，继续道：“KPI考核的主要作用，就是保证公司的阶段性业绩目标，以及保障公司核心价值观的落地执行。
当然，就像我刚才说的，管理的意义，在于让公司能够更好的发展，充分调动员工的激情和创新。
所以，我们需要在激励制度、福利制度、愉快的工作氛围的营造等方面多下功夫。
要让员工带着幸福感工作，快乐的工作。
同时，也要制定完善的培训制度，帮助员工不断学习和提高。”
这几句话让庞勇等人的脸色缓和了不少。
他们都是聪明人，猛一听KPI考核，觉得心理上接受不了。
但一回味，也都明白，这是公司管理上不得不做的。
他们作为公司的管理层，不仅不应该反对，反而应该主动推动。
只要是为了公司好，大家的核心利益是一致的。
接着认真听了下去。
张奕继续讲道：“从公司管理的角度，我认为还有一点非常重要，就是给每一个层级进行管理赋能，把公司的管理和价值观，贯彻到第一线。
基层管理，就是一线团队主管、项目经理，他们是基层管理者，负责具体的工作，推动公司各项业务的落地执行，
要给他们明确的目标结果，要会带团队，懂得招聘和解雇；
中层管理，就是各业务线和部门总监，他们负责将公司战略转化为执行。
对他们的要求，首先要懂战略，要理解这么做的意义，领会公司高层的战略意图；要懂得配置资源，做好上传下达，保证信息的有效传递；能帮助基层团队做好资源协调。
高层管理团队，也就是在座的我们，需要为公司建立完善的体系，定方向，做决断。
只有这样，我们才能真正建立起一整套上下相通，团结协作，目标一致，贯彻了公司价值观的管理体系！”
随着他的话音落下，隋波率先鼓起掌来！
思路清晰，正中要害。
虽然还没有听到他所说的各项管理制度的细节。
但仅仅是听了他思考的这些大方向上的原则，基本上已经涵盖了易趣公司接下来很长一段时间发展中，需要面对和解决的管理问题了。
大才槃槃啊！
像张奕这样，从公司使命和价值观的大局入手。
先确定管理原则，充分考虑公司发展的实际情况，来制定符合公司发展需求的管理体系。
要远比简单拿出一大堆刻板的管理制度条款文件，要高明的多。
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